La phase d’intégration – Une phase clé d’acquisition


La phase d’intégration – Une phase clé d’acquisition
Avec la globalisation continue des marchés, l’introduction de l’Euro et l’émergence de nouveaux marchés, il n’est pas étonnant que les acquisitions connaissent un succès pareil. Ils sont un moyen de croissance externe qui permet

de rapidement mettre en place des stratégies de spécialisation, d’intégration et de diversification. Même si le mot « succès » ne peut guère être prononcé dans le même souffle que le mot « acquisition », gardant en tête un taux d’échecs de plus de 50%.
La problématique des acquisitions se trouve dans le fait que les entreprises s’engagent dans des investissements, même de fois risqué, difficilement révocable et qui ne vont souvent gérer des bénéfices que à long terme.

La question qu’il faut alors se poser, est la suivante : « Pourquoi, malgré ce taux d’échecs impressionnant, les entreprises continuent à choisir ce moyen de croissance externe et pourquoi, semble-t-il qu’il n’y a que peu de personnes qui ont appris quelque chose des fautes du passé ? »

On va certainement vous répondre que l’acquisition reste le moyen le plus rapide pour la mise en place d’une stratégie, par exemple pour s’installer dans un nouveau marché. Mais ce n’est pas le seul « atout », il y a un autre point surtout intéressant pour les « shareholders », la possibilité d’afficher rapidement des bons résultats lors de la création de la valeur.
Malgré ces avantages justifiés et évidents, il reste le problème du taux d’échecs élevé.
La problématique des échecs se trouve dans le fait que la valorisation de l’acquisition est en fonction de la réussite de l’ « Intégration », mais aussi de la réussite des deux phases précédents.

Afin de pouvoir démontrer quelques unes de ces sources d’échecs, il faut diviser l’acquisition en différentes phases – la Préparation, la Négociation et l’Intégration.

La phase de préparation

Lors de la phase de la « Préparation » la première action à entreprendre par l’entreprise est l’analyse de sa situation actuelle à l’aide du model « SWOT » : Ses opportunités, ses menaces, ses forces et ses faiblesses. Cette analyse va être suivit par la nomination d’un responsable pour l’acquisition en question et l’ « Equipe de projet ».
L’ « Equipe de projet va entre autre analyser les voies de développement les plus appropriées aux objectifs et évaluer puis sélectionner l’entreprise ciblée.
Finalement, la phase de la « Préparation » se clôture par l’établissement d’un agenda qui va identifier les processus et ressources clés de l’acquisition.
Les étapes critiques durant cette phase sont surtout : le choix d’une cible qui correspond aux objectifs fixés et l’évaluation de la « vraie » valeur du marché de l’entreprise ciblée.

La phase de la « Négociation »

Cette phase se clôture avec la signature du contrat d’achat. Mais pour en arriver là, beaucoup de travail est à faire.
L’entreprise va devoir définir, lors des négociations, son positionnement initial (soit hostile soit amical), les modalités de la prise de contrôle et la fixation d’un prix d’achat correspondant au potentiel de création de valeur estimée.
C’est loin d’être tous, parallèlement l’entreprise va devoir évaluer et gérer les risques de l’acquisition, vérifier la faisabilité de l’opération et valider les scénarios d’intégration.

Ce sont donc toutes les décisions qui vont fortement influencer les relations à long terme entre les deux entreprises et la création de la valeur lors de la phase de l’ « Intégration ».

La phase de l’ « Intégration »

Finalement, on atteint la phase de l’« Intégration », c’est-à-dire la phase de la mise en pratique de l’acquisition.
Lors de cette phase, l’entreprise doit surtout faire attention à deux aspects. La gestion des caractéristiques culturelles et des aspects humains, comme par exemple l’incertitude, les rivalités et le doublage des postes. De même, l’acquéreur doit s’assurer que la structure de la nouvelle entité est appropriée aux objectifs fixés et tient aussi compte des caractéristiques de l’entreprise acquit.

1.2. L’Objectif

« N’importe qui peut acheter une entreprise! » - C’est la phrase qu’un responsable des quelques acquisitions antérieur m’avait dit lors de mon stage.

Après avoir négligé pendant trop longtemps la phase de l’ « Intégration », les responsables, de même que les ouvrages traitant d’acquisitions, se sont finalement rendus compte de l’importance de cette phase.
Avant cette prise de conscience, une fois le contrat d’achat signé, les entreprises croyaient avoir franchi l’étape la plus difficile de l’acquisition et que l’ « Intégration » se déroulerait d’une manière plutôt automatique.
Seulement, au cours des années 80 les entreprises et les auteurs des ouvrages traitant les acquisitions se sont rendues compte de l’importance que la phase de l’ « Intégration » représente pour la création de valeurs lors d’une acquisition. Ce « développement » a été soutenu par des recherches qui démontraient l’existence d’un lien entre la phase l’ « Intégration » et la création de la valeur.

Aujourd’hui on sait que la phase de l’« Intégration » est une phase clé du processus de l’acquisition. La particularité de cette phase est, que c’est maintenant que l’entreprise doit finalement valoriser tout processus de l’acquisition.

Mais le fait de savoir que cette phase est très délicate pour la création de valeur ne facilite pas la tâche, bien au contraire. Les responsables qui vont « devoir » s’occuper de la phase de l’ « Intégration », ayant déjà une certaine expérience ou pas, ressentiront de toute manière une certaine pression, car c’est à eux d’établir un plan qui permet de concrétiser les concepts établit lors de la phase de la « Préparation ».

Comme l’ « Intégration » est une phase très délicate pour la création de la valeur, je me suis décidé d’y consacrer mon travail.
Je vais « attaquer » ce thème sous deux différents angles. D’abord je vais aborder les trois différentes politiques de l’intégration : La préservation, la rationalisation et symbiose et ensuite parler des points généraux, comme entre autre la vision stratégique, le leadership, la communication, auxquels il faut porter une attention particulière.

1.3. La Méthodologie

La première partie de mon travail va reprendre les concepts théoriques les plus importants concernant la phase de l’ « Intégration » qui permettront de valoriser celle-ci.
Cette partie va être composée de deux thèmes principaux : Les conseils généraux qu’il faut appliquer lors de la phase de l’intégration et les particularités de la politique d’intégration choisies et comment ils vont influencer la gestion du risque interculturelle et le besoin de communication.

Pour la partie théorique je vais me baser sur deux ouvrages : « Fusions/Acquisitions – Stratégie, Financement, Management » et « Après la Fusion – 7 clés pour réussir l’intégration » et l’enrichir par deux autres ouvrages et articles trouvés sur l’Internet ou dans la « Business Source Premier ».

Comme la théorie et la pratique sont souvent deux choses totalement différentes, j’ai décidé d’inclure un cas pratique dans ce travail. Il y a bel et bien de nombreux ouvrages à disposition des responsables qui expliquent comment on peut réussir une « Intégration ». Malheureusement, la réalité est souvent « différents » et « instable ». Il peut y avoir des « événements » qui vont forcer les responsables à réagir vite et de devoir changer les plans auparavant minutieusement planifiés.

En examinant le cas : « The merger of Union Bank of Switzerland and Swiss Bank Corporation – Intégration planning » on peut comparer les actions entreprises en pratique avec ce que prévoit la théorique - identifier les éléments de la théorie utilisés, souligner les problèmes particuliers rencontrés lors de cette « Intégration », identifier les fautes graves commises et finalement faire ressortir ce qui devrait être amélioré pour assurer une meilleur « Intégration ».

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